Причини
Наслідки
24.05.2024 начальник Головного управління оборонного планування Генштабу ЗСУ бригадний генерал Євгеній Острянський заявив, що у ГШ ЗСУ вирішили скоротити штатну чисельність структурних підрозділів та органів військового управління на 60%. Після оптимізації частину військових відправлятимуть до бойових частин.
Завдяки оптимізації Генерального штабу ЗСУ в зоні бойових дій вдалося посилити командування військами. Про це у четвер, 6 червня, повідомив головнокомандувач ЗСУ Олександр Сирський.
За його словами, у Генштабі триває оптимізація штатної структури. Зокрема, там зменшують чисельність підрозділів та позбавляють від невластивих їм функцій.
Сирський зазначив, що завдяки цьому вже посилені органи військового управління, які керують військами в зоні проведення бойових дій.
Слава! Слава! Слава! Проблема нарешті вирішена геніальним скороченням ГШ і зміни зверху навіть швидші за зміни внизу
ПРОБЛЕМНІ ПИТАННЯ
- Скороченням ГШ на 60% посилять військове командування чи навпаки паралізують його ще більше, розбалансувавши органи військового управління, щоб приховати персональну відповідальність військових начальників за попередні прой...и?
- Що означає "посилення", "оптимізація", "позбавлення невластивих функцій" на фоні банального скорочення організаційних структур?
- Призначення офіцерів ГШ на нижчі посади в органи військового управління мотивує їх віддано служити Українському народу? Кадрова возня і гризня за посади насправді "посилює органи військового управління"?
- Переміщення КСП батальойонів в окопи на лінію зіткнення, щоб втримати бійців, які покидають позиції - це "посилення", "оптимізація", показуха чи банальний довбо....зм, щоб швидше знищити систему бойового управління чи все ж таки її посилює?
ДЛЯ РОЗДУМІВ
Генерал Джеймс Норман «Скажений Пес» Меттіс (James Norman Mattis)
Уривок з книги: "Call Sign Chaos: Learning to Lead"
Скорочення штабу
"Я прилетів до Бахрейну зі штабом із трьох осіб: мій суперефективний помічник лейтенант Уоррен Кук, розумний планувальник майор Майк Махані та оперативний мозок підполковник Кларк Летін.
Адмірал Мур призначив мене командувачем 58-ї морської оперативної групи (ОГ), і ми розпочали роботу. 58-а ОГ мала славний родовід, висхідну до Другої світової війни. Використовуючи швидкість та військову хитрість, 58-а ОГ, як молотом, завдавала ударів по одному захопленому японцями острову за іншим. У битві при Іводзимі 1945 року 58-а ОГ включала вісімнадцять авіаносців і вісім лінкорів - тобто мала більшу вогневу міць, ніж будь-який флот в історії.
Ми швидко провели інвентаризацію і визначили, що наша версія 58-ї ОГ зразка 2001 року включатиме шість десантних кораблів, плюс ескорт; 3100 моряків та 4500 морських піхотинців; плюс KC-130, винищувачі «Харрієр» та вертольоти. Незважаючи на те, що в масштабах Другої світової війни наша операція здавалася крихітною, для її забезпечення був потрібний штаб чисельністю більше трьох осіб.
Згідно з доктриною, штаб розгорнутої бригади міг перебувати більше ніж із двохсот чоловік. Маючи на увазі характер майбутніх дій, ми різко скоротили чисельність штабних працівників, використовуючи «Скіп-ешелон», метод, про який я дізнався в розмовах з балакучим англомовним іракським майором, якого мій батальйон захопив в полон під час війни в Перській затоці 1991 року.
У більшості військових організацій кожен рівень командування – або ешелон – має штатні підрозділи, що виконують однакові функції, такі як управління особовим складом, збір розвідувальної інформації, оперативне планування та матеріально-технічне забезпечення. Як пояснив мені іракський майор, дублювання функцій веде до втрати часу та людських ресурсів і не приносить жодної користі.
Я хотів, щоб мій штаб робив лише те, що ми самі могли зробити, делегуючи якнайбільше повноважень підлеглим мені перевіреним флотським командирам та командирам морської піхоти.
Припускаючи, що мій бос знає, як управляти П'ятим флотом, а мої підлеглі знають, як керувати своїми кораблями чи обладнанням, я не хотів копіювати їхні штаби. Я вирішив, що нам не потрібний власний капелан чи офіцер зв'язків із громадськістю, як і безліч інших офіцерів, що дублюють функції, які виконувалися на нижніх рівнях військової ієрархії.
На березі, в штабі флоту, займаючись юридичними питаннями, я консультувався з військово-морським адвокатом із штабу адмірала Мура. У морі я б порадився з адвокатом зі штабу морської піхоти. Як тільки ми висадилися в Афганістані, я вирішив, що моїм старшим військовим радником буде головний сержант коаліційних сил спецоперацій. Він тримав мене в курсі всіх загальних проблем, що турбують війська, незалежно від їхньої національної приналежності, через власну мережу сержантів по всьому флоту, морській піхоті та союзним підрозділам.
Протягом усієї своєї кар'єри я вважав за краще працювати з тими, хто працював [на своїй посаді] ще до мого призначення. Коли новий бос приводить з собою велику команду фаворитів, це викликає розбрат і більш високий рівень концентрації (читай, бюрократизації) влади.
Застосування скіп-ешелону підвищувало довіру між підлеглими командирами та штабами. Я вирішив спиратися на згуртовані команди, повністю підтримувати їх та видаляти тих, хто не встигав за ними.
Усунувши дублювання функцій, я досяг скорочення штату свого штабу, в якому тепер працювало не двісті, а тридцять два офіцера ВМС та морської піхоти, а також капітан спеціальної тактики ВПС та офіцер ЦРУ. Якщо до когось із моїх штабних офіцерів надходив телефонний дзвінок, він міг відповісти на будь-яке запитання
Посібники з менеджменту часто наголошують на важливості «централізованого планування та децентралізованого виконання». На мій смак це надто централізована схема.
Я вірю в централізоване бачення у поєднанні з децентралізованим плануванням та виконанням.
Загалом є два типи керівників: хто просто керує своїми підлеглими, і хто керує своїми підлеглими та надає їм свободу дій, у міру необхідності наставляючи їх, як слід виконувати вказівки. Мені необхідно було концентруватися на серйозних проблемах і надати підлеглим можливість самим їх вирішувати.
Керуючись надійним зворотним зв'язком, я розбирався з трьома ключовими питаннями:
Що я знаю?
Кому це потрібно знати?
Чи я їм повідомив?
Якщо обробляти дані спільно, всі елементи плану будуть узгоджені між собою. Всі мої підлеглі, говорячи на жаргоні морської піхоти, "набивали мішки піском".
Примітка: набивати мішки піском, які використовуються для посилення захисних властивостей оборонних позицій – нудна та виснажлива робота, яка не потребує високої кваліфікації.
Ніхто не звільнявся від вирішення найпростіших питань. Ми самі відповідали на дзвінки, самі варили собі каву і, якщо щастило, спали по шість годин. Обідня перерва була заповнена обговоренням оперативних проблем. Я коротко і по суті викладав намір (задум) старшого начальника, потім доводив своє рішення, і підлеглі мені командири разом зі своїми військово-морськими штабами і штабами морської піхоти починали розробляти плани виконання своїх окремих завдань. Я тримав вої двері відчиненими. Якщо хтось потребував допомоги, він входив і казав: "Сер, є проблема. Що ви про це думаєте?"
...
Наприкінці кожного дня ми всі обговорювали, що нам удалося зробити. Я підбивав підсумки, кажучи: «Добре, це мені подобається. А тепер давайте зробимо це». Наступного ранку мої офіцери флоту і морська піхота повідомляла мені: «Ось на чому ми зупинилися».
Ми підтримували постійний діалог, і сотні навчань флоту тепер окупалися у реальному часі. Якби не роки військово-морських навчань та складних операцій, я не зміг би виконати свою місію.
Я здійснив восьмигодинний розвідувальний політ над південним Афганістаном на Р-3, здатному довго барражувати літаку з великою дальністю дії, призначеному для пошуку підводних човнів. Складні технології полегшили спостереження. Поблизу на міченій точці висадки ми не виявили ворожих сил. Таліби залишили свої задні двері відчиненими.
Пам'ятка молодим офіцерам: я можу виглядати блискуче, коли борюся з командирами ворога, які тупіше за відро каміння".
УРОКИ
- Скорочення когось - не є автоматичною оптимізацією чи посиленням чогось.
- Будь-які елементи системи військового управління (зокрема й штаби) запрацюють злагоджено тільки тоді, коли матимуть єдине централізоване бачення у поєднанні з децентралізованим плануванням та виконанням.
- Девіз німецького ГШ, сформульований фельдмаршалом Гельмутом фон Мольтке (1800-1891), цитується з книги Хейнца Гудеріана "Командувач бронетанковими військами" (1953):
"Великі досягнення, мінімум хвастощів; більше реальності, менше показухи"
#Бойове_лідерство_українців
#Місія_насамперед_люди_завжди
Підписуйтесь на наш Telegram канал Enigma