Колаж зі статті "Брехня нас повільно зжирає". Як правда стає жертвою війни (Українська правда, 3 грудня 2025)
Приклади того, як брехня та самообман у донесеннях вбивали ресурси армії і зрештою саму армію, є класикою військової історії. Ось кілька найбільш показових випадків.
Приклад з «радянщини». Втрати радянських військ у боях під Ржевом у 1942-1943 рр. склали понад 2-х мільйонів осіб та удвічі перевищили втрати в Сталінградській битві. У лісах під Ржевом загинула 29-та армія. Саме місто було перетворене на місячний пейзаж. Від 40 000 населення залишилося всього 248 осіб. Після запеклої 15-місячної битви Ржев так і не був узятий ЧА. Коли ситуація на південному фланзі боїв вже не дозволяла тримати плацдарм, німці самі відійшли на заздалегідь підготовлені позиції.
Кулеметний розрахунок німців у Ржевській битві
Командири радянських корпусів часто доповідали на верх про «успішне просування», коли їхні дивізії вже були знищені. Це призводило до того, що на папері полки існували, а в реальності — ні. Командування віддавало накази неіснуючим частинам, що спричиняло такі катастрофи, як-от Ржевська, де приписки в доповідях коштували мільйонів життів.
У битві за Мідвей у червні 1942-го після рейду підполковника Джеймса Дуліттла японське командування флотом приховувало реальні втрати навіть від власного уряду та інших родів військ. Прагнення японських командирів «зберегти обличчя» призвело до того, що стратегічне планування базувалося на ілюзії повної переваги, що врешті закінчилося розгромом імператорського флоту.
Рейд підполковника Джеймса Дуліттла
Найактуальніший приклад токсичної вертикалі брехні, коли російське керівництво почало війну на основі доповідей ФСБ про те, що «Україна здасться за 3 дні». Начальство, під стріхою Шойгу роками крало ресурси та звітували про «повну боєготовність». Ця брехня тоді стала пасткою для самої росії.
Залишки знищеної російської колони на підступах до Києва
Головний урок:
Армія, яка карає за правду про невдачі, автоматично програмує себе на повторення цих невдач.
ЩО Є ЗАРАЗ?
Головнокомандувач ЗСУ генерал Олександр Сирський у своєму інтерв’ю заявив, що одним з основних критеріїв зняття ним з посад командирів (а таких вже більше двох сотень) є « … відверта брехня. Коли починають брехати, приховувати реальний стан, що, знову ж таки, призводить до втрат територій і – головне – людей».
Я не маю достовірної інформації про наукові дослідження факторів, що впливають на виникнення і поширення культури тотальної брехні в ЗСУ, швидше за все – вони не проводилися. Однак з початку широкомасштабної війни ми маємо багато критичних суджень військовослужбовців про брехню в армії як її корозію.
Наприклад:
«Брехня нас повільно зжирає». Як правда стає жертвою війни
Культура армійської брехні нам дуже дорого обходиться (ПОГЛЯД)
Цю культуру брехні в армії треба припиняти. Командир має чути піхотинця | Дмитро Кухарчук
Як військові ставляться до Сирського? Вони ненавидять систему брехні й залякування, створену ним
«Брехня в армії неосяжна». Сенцов розповів про масштабну проблему у війську
Брехня, що вбиває, та Чотири типи командирів на війні
В Кринках загинули тисячі людей. Це велетенський провал, трагедія і пекло – ВОЛИНА | УП. Інтерв'ю тощо.
Щоб проаналізувати фактори і запропонувати шляхи вирішення цього проблемного питання в ЗСУ, звернемося до наукових джерел.
Згідно з результатами досліджень Леонарда Вонга та Стівена Дж. Герраса [Leonard Wong Dr. and Stephen J. Gerras Dr., Lying to Ourselves: Dishonesty in the Army Profession (US Army War College Press, 2015), https://press.armywarcollege.edu/monographs/466], цей процес відбувається через кілька ключових факторів, які, на мою думку, притаманні й Силам оборони України.
Перший фактор: НЕМОЖЛИВІСТЬ ВИКОНАННЯ ВСІХ ВИМОГ.
Токсична культура надмірних вимог в армії, які зазвичай не забезпечені відповідними ресурсами, створює середовище, де офіцери змушені вдаватися до неправдивих звітів / донесень через неможливість фізично виконати всі поставлені завдання.
Армія як інституція схильна передавати вимоги підрозділам незалежно від їхньої здатності реально їх виконати. Дослідження показали, що кількість днів, необхідних для виконання всіх обов’язкових директив з підготовки, часто перевищує кількість доступних навчальних днів цієї підготовки (наприклад, 297 днів вимог на 256 доступних днів). Тому виконати такі вимоги фізично неможливо.
Другий фактор – ВІДСУТНІСТЬ ПРИЙНЯТНОГО ВАРІАНТУ ЗВІТУВАННЯ ПРО НЕВИКОНАННЯ.
Наступне. В армійській культурі, що тяжіє до «нульового дефекту», повідомлення про недотримання вимог рідко є життєздатним варіантом. Оскільки підрозділи не можуть дозволити собі визнати, що вони не завершили, наприклад, передислокацію, або набуття бойових спроможностей, офіцери змушені обирати: які завдання справді виконувати, а про які лише звітувати як про виконані (згадаймо кейс 155-ї омбр ім. Анни Київської).
Термін «нульовий дефект» (zero defects) у військовому контексті описує управлінську культуру, де будь-яка помилка, недолік або невиконане завдання сприймаються як професійна катастрофа.
У такій системі очікується, що підрозділ завжди на 100% готовий, укомплектований і навчений – навіть якщо це фізично неможливо.
Ось як цей механізм працює як «двигун брехні»:
Коли зверху спускається 150 завдань на добу, а ресурсів є лише на 50, культура «нульового дефекту» забороняє доповідати: «Ми не встигли». Командир знає, що чесна доповідь провалить його репутацію перед начальством або призведе мінімум до стягнення. Отже, він потрапляє (або його цілеспрямовано заводять) у пастку нереальних вимог.
Командир постає перед вибором: або бути «чесним невдахою», або «успішним брехуном». Оскільки система заохочує лише успіх, брехня стає інструментом виживання і саме так у більшості випадків вирішується цей етичний парадокс.
Замість того, щоб бути інструментом якості (як у бізнесі чи промисловості), в армії це перетворюється на «паперову боєготовність».
Наприклад, командир навчального підрозділу звітує в журналах про проходження занять з такмеду на БЗВП, хоча бійці в цей час копали траншеї, обладнуючи навчальні місця для чергової показухи начальству. Це зветься «адміністративною мутацією».
Третій фактор називаємо:«ЕТИЧНЕ ОНІМІННЯ».
Через постійний тиск та необхідність підтверджувати виконання нереальних вимог, багато офіцерів стають «етично онімілими». Етичне оніміння дозволяє людині не бачити моральних аспектів у рішенні збрехати, перетворюючи нечесну поведінку на соціально прийнятну «роботу з бюрократією» або «доповідями начальству». Підпис командира стає інструментом маневрування в системі, а не символом чесності.
Четвертий фактор може бути: ВИКОРИСТАННЯ МАСКУВАЛЬНИХ ПОМ’ЯКШУВАЛЬНИХ ВИСЛОВІВ ТА РАЦІОНАЛІЗАЦІЯ БРЕХНІ.
Військові посадові особи часто прикривають неправду такими фразами, як «поставити галочку», «відмазати» або «порішати» – це називається евфемізмами (слово чи вираз, яким замінюють у мові щось грубе, непристойне, з неприємним емоційним забарвленням). Вони переконують себе, що брехня є необхідною, оскільки вимоги «безглузді» або що це робиться заради «вищого блага» підлеглих та виконання загальної місії – служіння Українському народу.
П’ятий фактор – це ВЗАЄМНА ЗМОВА АБО «ФАСАД».
Іноді виникає ситуація «взаємно погодженого обману». Як ті, хто вимагає інформацію, так і ті, хто її надає, знають, що дані можуть бути неточними (брехливими), але обидві сторони підтримують ілюзію, що все в порядку, аби система продовжувала функціонувати: «Ти не псуєш мені настрій правдою, а я не псую тобі кар'єру перевірками».
Ця система тримається на тому, що «фасад іде до самого верху», і поки ми всі разом підтримуємо цю ілюзію, ми – ідеальна армія... принаймні на папері.
ЩО РОБИТИ, ЩОБ СТАЛО КРАЩЕ, ЧИМ Є ЗАРАЗ?
Для виправлення культури нечесності в армійському середовищі доктор Леонард Вонг та доктор Стівен Дж. Геррас пропонують ТРИ ОСНОВНІ СТРАТЕГІЧНІ КРОКИ, які спрямовані на відновлення фундаменту довіри у військовій професії:
КРОК 1. ВИЗНАННЯ ПРОБЛЕМИ
Першим і найважливішим кроком є початок відвертого професійного діалогу про існування масової нечесності. Віддаємо належне, що брехня як зло в армії визнається вищим командуванням ЗСУ, зокрема й ГК.
Але чи створює він особисто, НГШ та решта підлеглих командувачів, командирів, начальників (без виключення) такі умови, що старші офіцери повинні подолати дискомфорт і припинити підтримувати ілюзію «професійного вигляду», визнавши власні помилки та тиск культури, яка спонукає до брехні? На моє переконання: поки що ні, не створюють.
Вигідніше поки що брехати або не доповідати на верх реальну картину – це не допомагає запобігти гордині (hubris) та прибити їх пихаті ЕГО, що проявлено у надмірній нарцистичній самовпевненості та власній непогрішності, яка робить їх вразливими до етичних порушень.
КРОК 2. ПРОЯВИТИ СТРИМАНІСТЬ У ВИМОГАХ
Керівництво на стратегічному рівні має взяти на себе відповідальність за пріоритезацію вимог, а не перекладати цей тягар на підлеглих.
Необхідно обмежити через централізований орган кількість обов'язкових до виконання директивних телеграм, розпоряджень та адміністративних завдань (зазвичай спаму), аналізуючи їхній кумулятивний негативний вплив на підрозділи та їх командирів.
Слід припинити використовувати підпис командира для підтвердження дрібних адміністративних питань звітності. Чесність офіцера має залучатися лише для справді важливих і визначальних речей, щоб відновити серйозність і вагу його слова і рішення.
КРОК 3. ДЕМОНСТРУВАТИ ПРАВДИВЕ А НЕ УДАВАНЕ ЛІДЕРСТВО
Військові лідери всіх рівнів мають демонструвати правдивість, руйнуючи «фасад взаємно погодженого обману». Це включає готовність старших начальників приймати ризики відповідальності на себе, наприклад, погоджуватися у донесеннях про 85% виконання чого-небудь замість нереальних 100%, та захищати підлеглих, які чесно звітують про невиконання і розкривають проблемні питання та причини цього.
ПРИКЛАД
Кринки. На думку Сергія Волинського (Друга «Волини»), ключовий прорахунок полягав у тому, що рішення приймалися на основі «талантів полководців», а не об’єктивної ситуації. Він переконаний, що провал операції став очевидним вже на першому тижні, коли військові не досягли успіхів на тактичному рівні.
Світлина зі статті "Герой України Сергій Волинський: В Кринках загинули тисячі людей. Це велетенський провал, трагедія і пекло" (Українська правда, 26 січня 2026)
«Якщо той контингент, який був спрямований на цьому напрямку фронту, не міг захищати небо, навіщо було залишати людей в сирому ґрунті? Це дуже велика трагедія, і мені здається, що ми все ж таки маємо розбирати ці трагедії. Ми не маємо орієнтуватися тільки на переможні треки, бо це ні до чого доброго не доведе».
Сергій Волинський підкреслив, що до моменту, поки командувач Андрій Гнатов не доповів президенту про критичну ситуацію і не були розгорнуті дивізіони ППО (які згодом збили три російські Су), ворожа авіація безкарно била КАБами.
Він вказує, що причиною того, чому людей не забирали з лівобережжя раніше, могло бути небажання доповідати погані новини політичному керівництву.
Висновок: необхідно боротися з «етичним онімінням» підлеглих, аналізуючи моральні аспекти рішень ще до їх ухвалення, а не оправдовуючи нечесну поведінку постфактум.
Загалом, дослідники явища брехні в армії наголошують, що армія має перейти від культури «нульового дефекту», формальних «галочок», у нашому випадку ще й залякувань та погроз «посиленої відповідальності», – до реальної оцінки спроможностей, що дозволить військовим лідерам залишатися вірними доктринальним цінностям, серед яких є ЧЕСНІСТЬ.
УРОКИ
Отже, командири (начальники) не просто вирішують брехати — їх ставить у такі умови сама інституційна культура, що створена, зазвичай тим же вищим керівництвом, яка вимагає 100% відповідності в умовах дефіциту ресурсів і часу. Це призводить до того, що неправдиві донесення та звітування стають звичною справою в таких сферах, як розвіддані, обов'язкове навчання, боєготовність техніки та озброєння, облік майна, оцінка і комплектування особового складу, некрооблік тощо.
Тому, скільки би ти не знімав з посад комбригів та комбатів – брехня в ЗСУ буде процвітати, коли ти, як ГК, НГШ або командувач ставиш вимоги, які неможливо виконати, і які роблять з твоїх підлеглих офіцерів професійних брехунів.
Це створює «бульбашку», «теплу ванну», в якій вище військово-політичне керівництво впевнене у досконалості якогось «полководця», доки щоразу реальне зіткнення з ворогом не розбиває цю ілюзію ціною життів.
Завершую цитатою, яку запозичів в одному з означених вище інтерв'ю з твору Василя Симоненка «Окрайці думок», (1962):
«Є три категорії брехунів: одні брешуть, щоб мати з цього моральну чи матеріальну вигоду, другі брешуть, аби брехати, а треті служать брехні, як мистецтву».
Прохання
Візьміть безпосередню участь у поширенні ідей та досвіду видатного військового лідерства заради зміцнення української нації державників та підтримайте діяльність "Українського центру військового лідерства": БАЗА
Щира дяка!
Підписуйтесь на наш Telegram канал Enigma