Колись був свідком діалогу визнаного військового лідера з майбутніми офіцерами. Його запитали:
– Як досягти такого успіху, якого добилися Ви?
– Потрібно вчасно приймати правильні рішення.
– А як навчитися приймати ці правильні рішення?
– Потрібно мати досвід.
– А що потрібно, щоб набути такого досвіду?
– Все дуже просто. Потрібно впродовж деякого часу приймати неправильні рішення але робити правильні висновки.
Яким же способом зробити правильні висновки з неправильних рішень?
Влітку 2017 року, в АТО, мені і моєму побратиму – офіцеру ГШ, на одному з РОПів під Жолобком вдалося провести АПД (аналіз проведених дій – відома в арміях НАТО методика, як AAR – After Action Review) з командиром роти – лейтенантом-випускником 2017-го, зростом до 165 см, вагою ледь за 50 кг, з «юнацькою» борідкою і в окулярах, який управляв першим у своєму житті і службі офіцера боєм, у якому втратив своїх людей.
Зміст комунікаційної методики АПД, яку ми застосували тоді розкривається в трьох простих питаннях:
1) Що потрібно було досягнути?
2) Що насправді досягли? (які «+» і «-»)
3) Що треба зробити, щоб стало краще?
До речі, один генерал-воєначальник охарактеризував суржиком тоді цього лейтенанта, що «он какой-то нікакой». Проте за непримітною зовнішністю командира роти крився високий рівень довіри й авторитету у своїх удвічі старших підлеглих.
Цього недосвідченого лейтенанта намагалися зробити «крайнім», звинуватити на рівні командування батальйону у прийнятті неправильних рішень і це, як виявилось, була огульна неправда. Вищі начальники ніякого АПД з ним і його взводними не проводили. Особовий склад роти був озлоблений всілякими перевірками, зі «вбитим бойовим духом» і замучений «підведенням підсумків з розбором бою». Командир роти брав на себе абсолютну відповідальність за свої рішення і дії, але прагнув справедливого ставлення.
Саме на ці питання ми здобули вичерпні відповіді. Потім провели АПД з комбатом (години з три), доповіли комбригу, а також безпосередньо НГШ. Звичайно, що зміст вже не співпадав з попередньою «офіційною» версією. Висновки з невдач були тоді зроблені правильні.
Таким чином, методика АПД ефективно сприяє узагальненню бойового досвіду. Однак, не дивлячись на вимоги наказів ГШ ще з 2016 року, в яких вона визначена, нажаль до цих пір не впроваджується у практику багатьма військовими посадовими особами. Вважаю, що головною причиною є суб’єктивна, а саме – фіксоване «закостеніле» мислення (англійською – fixed mindset) військових керівників, завдяки якому неможливо зробити об’єктивні висновки з будь-яких рішень і дій – своїх чи підлеглих, правильні вони чи ні.
Багатьох в нашій армії задовольняє положення бути лише військовою посадовою особою, за яку все вирішують і думають ті, хто старші за званнями і посадами. Так простіше, стабільніше і спокійніше. Відомо, що «успішність» й «ефективність» багатьох в армії визначається не за рівнем поваги, оцінкою авторитету й лідерства з боку підлеглого особового складу, яким вони командують, а на розсуд вищих воєначальників за власними, лише їм відомими критеріями. Іншими словами, у військах нажаль ще живе й процвітає хибний принцип: чим відданіше ти служиш своєму начальнику – тим краще ти служиш народу. Тому проявляти критичне мислення, власну думку, ініціативу, самодостатність і нешаблонність рішень, зазвичай, аж зовсім не вигідно і собі дорожче.
Коли солдати, сержанти, офіцери чи генерали підходять до вирішення проблем, аналізу подій, оцінки обстановки, підбору варіантів рішень зі стійким переконанням, що певні явища в армії є вічними або незмінними (наприклад, такі, як «я начальник – а ти дурень») і ти нічого не вдієш, тому навіть не витрачай зусиль на те, щоб стало краще – це і є фіксоване «закостеніле» мислення, що блокуватиме будь-які позитивні зміни. Саме таким способом мислення обумовлена байдужість, небажання розвиватись, заробітчанство, несприйняття будь-яких змін особовим складом на краще. Саме він викликає всеохоплюючі та всеосяжні «обломи» як у твоїх людей, так і в самого себе. Найкращий демотиватор в армії – це fixed mindset твого військового керівника.
В основах формування і розвитку військових лідерів в арміях країн НАТО, навпаки всіляко підтримується мисленнєва настанова на зростання – англійською growth mindset, яка перелаштовує свідомість і покращує розуміння висновків зі здобутого бойового досвіду. Завдяки наполегливій праці, навчанню, вірності цінностям, відданості ідеям та переконанням, не дивлячись на складні умови люди, які мають «мислення зростання» можуть здобувати, розвивати, вдосконалювати та використовувати нові компетентності, навички, таланти, здібності, і тим самим залучати більше можливостей досягти поставлених цілей. Свій рівень інтелекту і таланту – вони розглядають як стартову точку відліку. Такий підхід формує прагнення до постійного навчання, вдосконалення і стійкість до труднощів та невдач (Керол Двек «Налаштуйся на зміни. Нова психологія успіху» (2008, перекладено українською у 2017).
Настанова мислення військових лідерів на те, що інтелект, цінності, довіру, повагу, компетентності і навіть… побратимство можна постійно розвивати, дозволяють їм зменшувати негативні впливи стресів, а погані наслідки переживати як навчання і здобуття досвіду. Вихід із зони комфорту робить їх ще сильнішими. Деякі військові посадові особи можуть розглядати одну й ту ж саму ситуацію як загрозу, що перешкоджає їх авторитету й іміджу; а інші – як можливість вчитися та розвиватися на основі досвіду і робити висновки з неправильних рішень.
Саме тому в арміях країн членів НАТО у процесі підготовки військових лідерів вчать формувати установки мислення на зростання. На військовому жаргоні – це «ситуаційна обізнаність військового лідера в зоні дискомфорту» – психологічна настанова (установка, атитюд – Л.Ланге, 1888; Д.Узнадзе, 1956) і здатність аналізувати обстановку навколо себе та інтуїтивно передбачати, що невдовзі буде відбуватися, адекватно діяти та ініціативно приймати рішення.
З іншого боку, командири (начальники) з фіксованим мисленням нав’язують свою владу лише тотальним контролем і хибно вважають, що саме це і є лідерство. Оскільки їхній успіх залежить від результатів командної роботи, вони прагнуть збільшити контроль над діяльністю кожного і виснажують моральні і психічні сили своїх людей як енергетичні вампіри. Вони мають звичку змушувати підлеглих виконати саме те і саме так, як вони це робили колись, і не інакше. Ті, хто із «закостенілими» мізками глибоко переконані, що саме це і є символом їхньої беззаперечної влади та твердості прийнятих рішень, але насправді підлеглі називають цей процес іншим нецензурним словом, яке досить популярне в Українській армії.
Настанова на фіксоване мислення завжди породжує удавану «стабільність» і, зрештою, стагнацію розвитку військової організаційної структури та ніколи сповна не використовує тих можливостей, здатностей і властивостей, які люди могли би проявити чи розкрити у власній професійній діяльності. У критичній (кризовій, бойовій, загрозливій) ситуації це призводить до паралічу ініціативи і постійного очікування підлеглими рішень та постановки завдань від старшого воєначальника. Результатом такого очікування («очкування»), зазвичай, є не «збереження життя і здоров’я», а втрата людей.
Військові лідери, що мають установку на мислення зростання (growth mindset), зосереджені на розвитку й вдосконаленні персоналу у своїх боєздатних командах, а не на його тотальному контролі і триманні в страху чи невідомості. Вони діють за таким принципом: найкращий спосіб створити боєздатну й ефективну команду переможців – це розвинути кожного в ній. Коли кожен з твоїх підлеглих згодом перетворюється у «кращого гравця» ніж він є нині, тоді й успішність у боєздатності і боєготовності твоєї команди зростає в геометричній прогресії.
Ви, напевно, бачили не раз, наскільки надихаючим є слідування за лідером, котрий більше турбується про вдосконалення, зростання компетентностей і розвиток своїх підлеглих, ніж про власну репутацію і сліпе дотримання інструкцій. Ці військові лідери завжди позитивно виділяються особовим складом від інших командирів але, водночас, вважаються найгіршими по службі у начальників з розвинутим фіксованим мисленням. Такі військові лідери насамперед піклуються про своїх людей і на своєму рівні задовольняють їх потреби у визнанні. Вони намагаються максимально розкрити існуючий потенціал своєї військової організаційної структури і, тим самим – розвивають таланти, майстерність або створюють необхідні умови для виховання наступного покоління потенційних військових лідерів. У цьому й полягає сутність їх місії у службі та гнучкого мислення, спрямованого на зростання.
Замість того, щоб турбуватися про всебічну підтримку власної посадової позиції, іміджу, зосереджуватись на збереженні статусу й авторитету, запобігання невдач та уникнення вирішення складних проблем у критичних ситуаціях, справжні військові лідери застосовують певні способи постійного розвитку своїх підпорядкованих людей.
Замість того, щоб запитувати себе: «Як же мені краще змусити їх робити це по-моєму?», військові лідери зі сформованою установкою мислення на зростання (growth mindset) задають собі такі питання:
1. Які способи я можу застосувати, щоб сповна розкрити потенціал і сильні сторони своїх підлеглих?
2. Які негативні чинники особисто я можу усунути, щоб мої люди могли краще зосередитись на виконанні завдань і своїх функцій?
3. Як я особисто можу мотивувати і заохочувати особовий склад постійно вдосконалюватися і розвиватися?
4. Що я можу зробити, щоб зацікавити та згуртувати своїх людей на досягнення амбітних цілей, у досягнення яких вони поки що не вірять?
5. Які умови мені потрібно створити, щоб забезпечити й емоційно підтримувати розвиток моїх людей на основі здобутого досвіду?
6. Як я можу допомогти своїм людям винести найкращі уроки, зробити правильні висновки з конкретної події (ситуації), щоб вони стали сильнішими?
7. Як я можу сприяти тому, щоб мої люди проявляли самостійність та ініціативність, приймаючи рішення діяти, а не очікували від мене команду?
Ставлячи собі ці запитання, військові лідери з мисленням зростання згодом будуть відмовляються від жорсткого тотального контролю своїх людей. І це нормально. Коли ви надаєте їм можливість проявити себе, демонструєте свою довіру до них, визнаєте їхні зусилля, ви побачите, як вони самостійно зростають морально та професійно і, тим самим, посилюють і розвивають підрозділ (структуру) в цілому.
Встановіть своїм людям належні умови і стандарти, які ви здатні забезпечити, щоб вони могли докладати максимум власних зусиль для виконання завдань, і ви можете потім здивуватись, що контроль був деколи лишнім з вашого боку. Довіра має велику силу і владу. Ваше особисте лідерство має виходити зсередини – від душі. Ви не можете піклуватися про себе більше, ніж як про розвиток тих, кого ви ведете за собою.
Відправним пунктом є усвідомлення, що всі люди мають прояви обох зазначених способів мислення, однак установки у них різні. Для цього постійно тренуйте і використовуйте в різноманітних ситуаціях спосіб мислення, що спрямований на зростання, а не стагнацію і ниття про «все пропало» чи «ми всі помремо», а сміливо та впевнено долайте «закостенілість» власної свідомості.
Як сказав американський генерал Дж. Паттон: «Успіх – це те, як високо ти піднявся, коли вдарився об дно».
Підписуйтесь на наш Telegram канал Enigma