“No Slack” by Michael Figueroa. Used by permission
Уривок з книги Джонатана Шея «Одіссей в Америці: бойова травма і труднощі повернення додому» (Jonathan Shay «Odysseus in America: Combat Trauma and the Trials of Homecoming», 2013).
«У 1980-х роках армія США запровадила програму під назвою COHORT (абревіатура від Cohesion, Operational Readiness, Training – «згуртованість, оперативна готовність, підготовка»), яка об’єднувала солдатів у взводах, ротах, бригадах від початку навчання новобранців і до кінця їхнього першого терміну служби за контрактом.
Це навряд чи революційне рішення. Багато цивільних читачів, мабуть, знизують плечима, бо не усвідомлюють, як радикально це відрізняється в армії від звичних для них панівних практик щодо індивідуального комплектування, поповнення кадрових втрат і ротації.
До впровадження програми COHORT новобранці проходили Базову підготовку з однією групою новобранців, потім – перетасовувались з іншою групою, яка проходила Поглиблений курс піхотної підготовки (Advance Infantry Training). Потім знову перетасовувались і призначались до підрозділу як окремі військовослужбовці.
У мирний час це призводить до формування низькокваліфікованих підрозділів, величезного марнування ресурсів, нестримного невдоволення і створення стереотипу нудьгуючого, стійко скептичного солдата з мисленням строковика.
На війні це означає, що солдат прибуває в зону бойових дій із незнайомими людьми. У В’єтнамі такий досвід домінував, за деякими винятками. У Другій світовій війні для «доукомплектування» дивізій, які відправляли за кордон, використовували незбагненно велику кількість військовослужбовців, вилучених із резервних частин, і практично всі заміни бойових та інших втрат здійснювалися на індивідуальній основі, а не на основі згуртованих і боєздатних підрозділів.
У сучасних сухопутних військах (армії) або на флоті, у морській піхоті чи військово-повітряних силах базова підготовка – це початок набуття військових навичок. Навчання, яке фактично готує солдата до ефективного ведення бойових дій, відбувається вже у штатному підрозділі. Загалом солдати люблять перший рік навчання, адже вони постійно здобувають нові та цікаві навички, знання і досвід.
Однак, коли «тасують колоду», зазвичай весь щойно «перетасований» підрозділ стримується [у розвитку], як тоді, коли залишають у школі в тому ж класі на другий рік.
До впровадження програми COHORT середньостатистичний солдат «трирічної» служби насолоджувався першим курсом (Freshman Year), а потім повторним першим курсом, а потім іще одним повтором!
Це вважали нормальним; звичні речі з часом сприймають як такі, якими вони мають бути згідно з людською натурою або законами природи. Якщо солдати-новаки ставляться до військової служби негативно, нудьгують, чинять опір, то така вже їх внутрішня суть. Чого ви очікували? Індивідуальна система комплектування американських збройних сил ненавмисно створює такого собі непокірного призовника, однак це не закладено в людській природі.
В оцінці системи комплектування підрозділів, створеній Науково-дослідним інститутом армії імені Волтера Ріда (WRAIR), зазначено:
«Спонтанна мотивація солдатів першого терміну підготовки [COHORT] відіграла важливу роль у їхніх досягненнях... Старші командири і сержанти були одностайні в думці, що їхні рядові були надзвичайно розумними, прагнули вчитися, цікавилися армією і були віддані своїй справі... Один сержант сказав: «Ці молоді солдати зроблять все, про що ми їх попросимо. Тому ви повинні бути обережними».
Дуже мало хто з командирів розумів так само, як цей сержант, що вони мають справу з новим і незнайомим явищем – «солдатами, які були самомотивованими, які потребували і хотіли, щоб їх навчали і направляли, а не керували ними».
Солдати і підрозділи, яких досліджував WRAIR, не були спеціально відібраними за високими інтелектуальними здібностями. Їхні командири стали свідками прояву інтелекту, який завжди був присутній і який стандартні практики комплектування, підготовки і керівництва придушили. Насправді, ці солдати за програмою COHORT не були спеціально відібрані за жодними ознаками.
Джон К. Ф. Тілсон, який командував у В’єтнамі підрозділом знаменитого 11-го бронекавалерійського полку ( «Blackhorse» ) та військовий аналітик Стівен Кенбі гостро пишуть про це для Пентагону в незасекреченому звіті дослідження, підготовленому Інститутом оборонного аналізу, некомерційним аналітичним центром, створеним Міністерством оборони США:
«Система ротації змушує бойові підрозділи присвячувати більшу частину наявного навчального часу тренуванню ... найпростіших навичок підрозділу ... Оскільки підрозділ втрачає велику кількість людей після завершення навчання в Центрі бойової підготовки, він повинен починати цикл підготовки заново або принаймні перенавчати нових членів навичкам, яких вже набули члени підрозділу, що вибули. За високого рівня турбулентності [плинності кадрів] підрозділ повинен постійно навчати нових членів і ніколи не має можливості розвивати навички вищого рівня щодо перебування разом протягом тривалого часу, які вимагають від солдатів і морських піхотинців».
Перед тим, коли в Армії запровадили COHORT, солдати закінчували курс новобранців (Freshman Year), а потім – що за надзвичайна концепція (!) – переходили на другий курс (Sophomore Year), а потім на курс юніорів (Junior Year), тоді вони «продовжували ставати кращими» – однак ніхто в армії США ніколи не бачив такого.
Підрозділи, що брали участь в програмі COHORT розробили спонтанну практику спільного навчання, де солдати навчали один одного, і стежили за тим, щоб найповільніших і найменш кваліфікованих брали з собою, а не залишали позаду. Люди в цих підрозділах вірили, що підуть на війну разом – деякі з них воювали в Панамі та Перській затоці – й відчували, що їх виживання залежатиме одне від одного.
Ветеран В’єтнаму і військовий соціолог, пам’ять про якого надихає цей розділ, покійний Фаріс Кіркленд (підполковник армії США) був старшим членом команди, яка оцінювала COHORT для WRAIR. Він спостерігав за 7-ою піхотною дивізією (легкою), першою дивізією, яка була повністю сформована з COHORT, протягом тривалого періоду для Департаменту сухопутних військ на початку 1980-х.
Він підрахував, що найменш боєздатний підрозділ COHORT був УТРИЧІ досвідченішим та ефективнішим, ніж найбільш боєздатний стандартний, індивідуально замінний перетасований підрозділ порівняльної групи. Найкращі підрозділи COHORT захоплювали дух.
Військовослужбовці, призначені до цих підрозділів за програмою COHORT, були звичайними, середньостатистичними американськими призовниками, які жодним чином не проходили спеціальної перевірки чи відбору. Відсутність спеціального відбору була свідомою. Коли я кажу про згуртованість як про мультиплікатор бойової сили, це не гіпербола. Багато нинішніх офіцерів і сержантів, які очолювали підрозділи COHORT у 80-х і на початку 90-х років ХХ ст., часто кажуть, що це був найкращий пік їхньої військової кар’єри.
Політика стабілізації підрозділів за програмою COHORT (і пов’язаними з нею програмами) більше не застосовуються в армії США. Повторюю: COHORT більше немає. Її вбила кадрова бюрократія, як цивільна, так і військова, а також офіцери, що її представляли.
Офіцери персоналу вважали, що вона суперечить їхнім уявленням про раціональність і занадто незручна для адміністрування. Їхні системи та комп’ютерні програми були організовані навколо КІЛЬКОСТІ ОСІБ («обличь») та «відсотків заповнення» книги штатно-посадового обліку («місць»). «Чи є у нас достатньо людей?» – було і залишається основним питанням індивідуальної системи комплектування / заміни / ротації.
Чисельне «заповнення» – це те, із чим добре справлялися (і справляються) наявні комп’ютерні програми. Розподіл особового складу в підрозділах за програмою COHORT доводилося здійснювати вручну, оскільки комп’ютерні програми були зосередженими на управлінні підрозділами («масами»), а не на управлінні окремими особами.
Офіцери персоналу виявили, що трирічний цикл підготовки COHORT (на противагу однорічному) погіршив їхню статистику «готовності». А такий показник у цій статистиці означав для них, що жодного просування по службі для офіцера персоналу не буде; «підвищення або звільнення» і це означало кінець кар’єри.
Протягом першого року підготовки будь-який підрозділ за програмою COHORT класифікували як «не готовий», що погано впливало на командира військової частини. Він знав, що його просування по службі буде залежати від готовності підлеглих йому підрозділів у конкуренції з командирами підрозділів, які не належать до програми COHORT.
Наприклад, у бригаді COHORT із трьома піхотними батальйонами завжди буде один батальйон «не готовий», на відміну від стандартних бригад з індивідуальним поповненням особового складу, де всі три батальйони завжди оцінять як готові, незалежно від того, на якому рівні вони реально готові.
Підрозділи за програмою COHORT розвивалися дуже швидко, іноді випереджаючи звичні практики та очікування командирів. Їхні лідери були змушені пропонувати своїм підопічним дедалі складніші, вимогливіші та цікавіші тренувальні вправи та ситуації. Те, що мало б бути приводом для гордості й закликом до самовдосконалення цих самих лідерів, сприймали, насправді, як їх приниження – це ще одна причина знищення програми COHORT.
Якщо прийняти за правду мультиплікатор Фаріса Кіркленда, то бойова міць ДВОХ офіційно готових батальйонів COHORT у складі трибатальйонної бригади дорівнювала боєздатності ШЕСТИ звичайних індивідуальних батальйонів заміни.
Отже, за цією арифметикою, адміністративна негнучкість і кар’єрні страхи, які знищили програму COHORT, обрали загальну бойову міць трьох батальйонів, а не шістьох. Де ж у цьому раціональність?
Метафора взаємозамінних частин має потужний і всепроникний вплив на американську організаційну культуру. Військово-облікова спеціальність і сертифікати солдата розглядають як фізичні розміри, механічні та електричні характеристики карбюратора. Проте карбюратору і гальмівним циліндрам автомобіля не потрібно тренуватись разом, щоби працювати. Їм не потрібно знайомитися один з одним, і немає сенсу говорити про те, що гальмівний циліндр має довіряти карбюратору. Машина на кшталт автомобіля не має «навичок підрозділу».
Поставте справний запасний карбюратор потрібної моделі, й машина поїде як нова; замініть його ще раз, і ще раз, і ще раз, і вона все одно поїде як нова.
З військовим підрозділом все працює не так. Особливо, в умовах небезпеки і обмежень».
ДЛЯ РОЗДУМІВ
1. Посадові особи, що ведуть кадрову політику Міністерства оборони України, її реалізатори в ГШ (кадровики / персональщики), а також посадові особи відповідальні за підготовку особового складу вже врахували передовий та негативний досвід попередніх воєн у російсько-українській війні? Всі, хто служить в ЗСУ вже відчули це на собі?
2. Можливо прийшов час замінити «булави» на шевронах цих посадових осіб на «граблі»? Як вважаєте?
Книга запропонована капітаном Олегом Гуковським, військовим психологом.
«Видавництво Смакі» готує її до видання.
#Бойове_лідерство_українців
#Місія_насамперед_люди_завжди
Підтримати дослідження досвіду військового лідерства у ЗС України: БАЗА
Підписуйтесь на наш Telegram канал Enigma